martes, 30 de agosto de 2011

Grupo #3

Tema que es del grupo
2-2 Dimensión relcional.
2-3 Dimensión Procesos.
Esto es lo que tenemos que investigar y mandarle a la profesora la información.

incluir

muy buenas tenga usted profesora era para que me incluyera en el grupo 4. gracias

Buenas noche profesora

Profesora incluyame en el grupo #3 a Lisbeth Baloye y a Maribel Conve

GRUPO 5

Hola! Compareñeros para evitar repetir todos el contenido, salvo mejor criterio, me parece que tememos que dividir el trabajo de acuerdo a las dimenciones de la estructura de una organización:
formalización
complejidad
centralización
El resto o demás integrantes pueden introducir el tema y hacer una conclusión. Para empezar tomo la formalización. Saludos cordiales.

administracion

hola profesora estoy buscando la forma de comunicarme con usted. Y de conocer el sistema para aportar en la tarea. Todavia no se como entre a esta pagina. Soy Lilia Gutierrez de Jimenez...quisiera estar en el grupo 4

ADMINISTRACION: ADMINISTRACION: Buenas tardes, Compañeras Betsy Mu...

ADMINISTRACION: BUENAS NOCHES COMPAÑEROS Y PROFESORA, SOY LILIA GUTIERREZ DE JIMENEZ QUISIERA ESTAR EN EL GRUPO 4

ADMINISTRACION: ADMINISTRACION: grupos

ADMINISTRACION: ADMINISTRACION: grupos: ADMINISTRACION: grupos : grupo numero 5

UNIVERSIDAD DE PANAMA GRUPO NO. 1





UNIVERSIDAD DE PANAMÁ
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESCUELA DE DOCENCIA MEDIA DIVERSIFICADA

PROGRAMA DE EDUCACIÓN
DUAL, FLEXIBLE Y A DISTANCIA



CÁTEDRA:
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DE CENTROS EDUCATIVOS
TEMA:
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN EDUCATIVA




PROFESORA:
LUISA DIAZ



PRESENTADO POR:
GARCIA MARITZEL C.I.P. 8-804-474
MADRID JULISSA C.I.P. 9-712-120
VILLALAZ FERNANDO C.I.P. 8-494-269
CUESTAS JOSE LUIS C.I.P. 8-743-916
SCOTT GUSTAVO C.I.P. 8- 302-623



SEGUNDO SEMESTRE





CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. En donde forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.


Análisis Grupal:

Consideramos que en nuestra sociedad actual es imprescindible ser parte de una organización pues vivimos en un entorno social que necesita ordenar sus actividades para poder conseguir los objetivos que se han propuesto alcanzar.
No sólo nos proporcionan servicios, alimentos, entretenimiento o satisfacción de nuestras necesidades, sino que además moldean nuestras ideas y nuestra forma de vida, incluso aunque no pertenezcamos a ellas directamente.


ORGANIZACIÓN EDUCATIVA:

Tiene como objeto de estudios a las escuelas y hace referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas, procedimiento administrativo y sistema de control necesarios para su funcionamiento, como a la disciplina académica.

Análisis Grupal:

Cada escuela debe tener una estructura organizacional propia, con cargos específicos ya que entre más clara sea el orden jerárquico, mas claro será la responsabilidad para tomar decisiones esto asegurará el desarrollo de las actividades y objetivos del centro educativo así como también la comunicación entre los miembros de la organización escolar.






















ADMINISTRACION: grupos

ADMINISTRACION: grupos: grupo numero 5


lunes, 29 de agosto de 2011

ADMINISTRACIÓN

Grace.
Estimadas estudiantes he revisado las intervenciones de los particiantes y no veo su solicitud para ser integrante del grupo 5.
Prof, Luisa

Lisbeth y Maribel

Estimadas estudiantes
el grupo N 5 esta completo, por lo tanto puden iniciar en el grupo N 3
La investigación es para 5 de septiembre recurden mandar sus aportes individual para ser revisado por mi persona, despúes haran un solo aporte grupal.
Prof. Luisa

Estructura de una Organizacion (dimensiones)


Estructura Organizacional Concepto y Dimensiones Contextuales


Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalización.


Estructura, es la coordinación de una serie de parte su, elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.


Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:

Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización..
Las conexiones y relaciones entre ellas.


Problemas de coordinación, hay varios mecanismos:

El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal.
La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles.

La estandarización del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas.

La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo.

La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.

En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.



Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber:

Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas,
Una esfera específica de competencia,
Una jerarquización claramente definida,
Normas que regulan la conducta,
Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales,
Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas,
Relaciones contractuales establecidas para cada oficio,
Selección de candidatos basada en la competencia técnica.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional.

El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizaciónal sobre distintas variables estructurales.

Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organización.
Tipo de propiedad y control.
Tamaño.
Naturaleza y de rango de bienes y servicios.
Tecnología.
Ubicación.
Dependencia de otras organizaciones.














Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuración de las actividades.
Grado de concentración de la autoridad.
Grado de control de la organización.

Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.


Influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional

El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología

Organizacional: para hacer referencia a la organización en su conjunto.

Individual: aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.

Se han establecido tres tipos de tecnología:

Tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujode trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:

La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura.

La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior.

La producción de proceso continuo, Es una pirámides más alta y con base más estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizaciónal y por la función departamental.

Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales

Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:

Tecnología de aplicación amplia: es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada.

Tecnologías de tipo intermedio: opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas.

Tecnologías de aplicación intensiva: es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.

Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocratizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.

Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.


Tamaño y estructura organizacional.

Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.

Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacional es predecible a partir del tamaño organizacional, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.

Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizacional que el tamaño de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:

La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos.

El tamaño de las sub-unidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las sub-unidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.






















La Estructura Organizacional: Dimensiones Estructurales


Principales dimensiones estructurales de la organización:


Se han considerado muchas variables estructurales, especialmente: centralización, complejidad y formalización.

El control y la coordinación pueden alcanzarse a través de la toma de decisiones (poder y centralización), la diferenciación (orden jerárquico), establecimiento y formulación de reglas procedimientos (formalización y estandarización), comunicación vertical y horizontal.

Centralización del poder y la toma de decisiones en la organización

Estructura de poder, el patrón por el que ésta ha distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones. Hay dos tipos extremos:

Estructura centralizada de poder: todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo pequeño.

Estructura descentralizada: las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y verticalmente.


Estructura centralizada:

Estructuras dominadas, son las estructuras más centralizadas.
Estructura de poder inerte, cuando los subordinados no desean tener mayor poder de decisión o control.
Estructura de poder elitista, cuando los subordinados no pueden conseguir más poder aunque lo reclamen.


Estructura descentralizada:


Estructura de poder fraccional, el poder está dividido en grupos que entran en conflicto.
Estructura descentralizada pluralista, el poder está disperso entre los miembros de manera vertical y horizontal.
La complejidad tecnológica y el tamaño (sobre todo cuando el tipo de tareas no es rutinario y los empleados son profesionales) están negativamente relacionada con la centralización. La complejidad organizacional también tiene correlaciones de carácter negativo con la centralización.


En organizaciones compuertas por no profesionales, suelen presentar una correlación positiva entre la centralización y establecimiento de normas y procedimientos (formalización y estandarización). Cuando los miembros son profesionales hay que hacer una distinción entre la formalización de normas sobre las tareas (relacionada positivamente con la centralización) y la formalización de normas sobre funcionamiento de la organización (relacionada negativamente con la centralización).


Complejidad organizacional.


Complejidad, es la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. El proceso de diferenciación da lugar a un incremento de la complejidad organizacional.


Los miembros pueden ser clasificados: vertical y horizontalmente.


1. Diferenciación horizontal, división de funciones entre los distintos departamentos, división del trabajo entre sus miembros, división del conocimiento necesario para la realización de tareas. La profesionalización es una variable que influye sobre la estructura. Características de los miembros profesionales:

Preparación académica y técnica superior al las de otras personas.
Incrementa el sentido de autonomía personal en relación con el trabajo.
Poder derivado de sus conocimientos especializados.

2. Diferenciación vertical, se desprende de la propia división del trabajo, no sólo por las funciones que anden cumplir cada uno de ellos, sino también, en función del dudando preocupan esas funciones.

Componente administrativo, son los miembros encargados de coordinar, facilitar, apoyar y supervisar las actividades de la organización. Las dos medidas para determinar el componente administrativo han sido: proporción administrativos y amplitud de control.

Blau, La diferenciación horizontal en una organización está positivamente relacionada con la diferenciación vertical si aquella atañe a personal experto, mientras que muestra una relación inversa si atañe a personal no especializado y a tareas rutinarias. Hay correlación entre la complejidad organizacional y la proporción de componente administrativo.

Relaciones entre la complejidad organizacional y los factores contextuales (tecnología y tamaño)

Hay una relación positiva entre la complejidad tecnológica (complejidad de conocimiento y de materias primas) y los distintos aspectos de la diferenciación (diferenciación horizontal y vertical).

Las organizaciones que muestran un nivel elevado de profesionalización aparecerá una relación positiva entre la complejidad tecnológica y la proporción de componente administrativo,

La relación entre complejidad tecnológica y el espectro de control es negativa.

A mayor tamaño organizacional mayor diferenciación horizontal y vertical. Hay relaciones positivas entre el tamaño organizacional y la diferenciación horizontal y vertical.

Relaciones entre la complejidad organizacional y otras dimensiones estructurales en la organización


La centralización en la toma decisiones muestra una relación negativa con la complejidad.

Se han encontrado tres tipos de diferenciación horizontal: diferenciación de departamentos y unidades, diferenciación de puestos de trabajo y diferenciación de conocimientos.

Si el tipo de trabajo es de carácter rutinario la mayor diferenciación suele ir acompañada por una mayor centralización.

La diferenciación vertical está negativamente relacionada con la centralización.


Hay dos tipos de formalización:

La que establece normas y procedimientos para funcionamiento de todo organizaciones su conjunto,
La que establecen normas procedimientos relacionados con las tareas concretas a realizar en cada puesto de trabajo.

El segundo tipo tiene relación de carácter negativo por la complejidad y el primero positivo.

Formalización de la organización como variable estructural.

Weber, En las burocracias existe una formalización de las tareas, hay un grado importante de impersonalidad, lo que produce un descenso de la satisfacción y moral laboral, pero incrementa en determinadas circunstancias la eficacia de la organización.

Hall, Haas y Johnson, A afirman que la dimensión de estructural de formalización incluye: roles, relaciones de autoridad, comunicaciones, normas y sanciones, procedimiento.

Son muchos los aspectos de la organización que pueden ser formalizados y estandarizados:


Estandarización: hace referencia a la regulación de esos aspectos,
Formalización: hace referencia al establecimiento de reglas en forma escrita.

El problema de la formalización está relacionado con los procedimientos que la organización utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalización de carácter operativo y formalización de carácter regulativo:


La de carácter operativo, hace referencia a la formalización de reglas y procedimientos relativos al trabajo.
La de carácter regulativo hace referencia a la formalización del funcionamiento interno de las propias organizaciones su conjunto.


Las organizaciones profesionales, sus miembros suelen rechazar las reglas y procedimientos operativos de la organización (operativas) mientras que aceptan un sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras). Ya que los profesionales se ocupan con materias primas y tecnologías lo suficientemente complejas, se convierte en experto y en profesional y alcanza habilidades para resolver por sí mismo las distintas situaciones complejas.











La evaluación de la formalización ha sido enfocada desde dos perspectivas:

El procedimiento subjetivo, trata de determinar el grado de formalización de una organización a partir de las percepciones subjetivas de sus miembros.

El procedimiento objetivo, utilizan información de los registro oficiales.

Las relaciones entre las medidas subjetivas y objetivas ofrecen resultados más bien bajos.

Relaciones entre la formalización organizacional y los factores contextuales

Vamos a ver el carácter general de las relaciones entre la formalización como dimensión estructural y el tamaño y la tecnología como factores contextuales.

Tecnología. La complejidad tecnológica está negativamente relacionada con la estandarización de reglas y procedimientos operativos, sobre todo si la organización está profesionalizada. La relación entre la complejidad tecnológica y la formalización y estandarización de reglas y procedimientos que se refieren al funcionamiento general de la organización, es de carácter positivo.

Tamaño. Hay una relación positiva entre el tamaño organizacional y el nivel de formalización y estandarización.



Relaciones entre la formalización y otras dimensiones estructúrales de la organización.


Las relaciones entre la formalización y la centralización en la toma decisiones resultan de carácter complejo y moduladas por otra variables, especialmente, por el nivel profesionalización de los empleados.

En la formalización de reglas y procedimientos operativos (sobre trabajo), la relación existente entre formalización y centralización resulta de carácter positivo. Los profesionales prefieren una situación formalizada respecto a las reglas de funcionamiento de la organización en su conjunto, en este caso, la formalización (de reglas y procedimientos de funcionamiento de la organización) estarán negativamente relacionada con la centralización.

Formalización y centralización de la toma de decisiones son aquí sistemas de control la alternativos por parte de la organización. Las relaciones negativas entre formalización de reglas de funcionamiento de la organización y centralización en la toma decisiones no tiene por qué darse si se trata de organizaciones con empleados no profesionales.

Complejidad. Su relación con la formalización está en función del tipo de miembros (profesionales o no) y de la distinción entre la formalización de reglas y procedimientos operacionales y reglas y procedimientos de la organización. Este análisis apenas ha tenido en cuenta la dimensión cambiante de las organizaciones.


Estudios longitudinales de la estructura organizacional

La necesidad de encontrar relaciones causales y no meramente correlaciónales entré variables. Los modelos causales requieren datos longitudinales sobre las organizaciones.

Mayntz, A medida que las organizaciones avanzan (tamaño), suelen experimentar un proceso progresivo de diferenciación estructural y de formalización. Esto se marca en la etapa inicial de desarrollo de una organización y se hacen más lentas cuando la organización ha alcanzado una magnitud. Los incrementos en tamaño conducían a un incremento de la estructuración, aunque el decremento del tamaño no conducía a una simplificación de la estructura.

La estructura organizacional y sus relaciones con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización

Vamos a ver la influencia que los aspectos estructurales pueden ejercer sobre comportamiento y las actitudes de los miembros.

La teoría clásica de la organización hace hincapié en aspectos meramente estructurales. Los teóricos de la relaciones humanas han defendido una perspectiva humanista. Bennis resumió esta doble perspectiva, los teóricos clásicos hablaban de organizaciones sin gente mientras que los teóricos modernos hablan de gente sin organizaciones.











Centralización, actitudes y comportamiento organizacional.

Los trabajos más recientes han encontrado apoyos en favor de la hipótesis de la descentralización.

Aiken y Hage. La participación en la toma decisiones estaban negativamente correlacionada con la alienación laboral.

Bachman, Smith y Slesinger. Hay una relación negativa de la satisfacción con los tipos de poder de recompensa, coercitivo y legítimo, y una relación positiva con el poder referente y el poder del experto. Hay relaciones similares a las señaladas para la satisfacción entre tipo de poder y el rendimiento de los sujetos (vendedores).

Aiken y Hage. Hay relaciones positivas entre determinados comportamientos de los miembros de la organización y el grado de descentralización de ésta.

La descentralización favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicación verbal. Estos resultados han sido obtenidos en organizaciones con personal profesional y semiprofesional.

Complejidad organizacional y sus relaciones con las actitudes y comportamientos de los miembros

La complejidad puede definirse como el grado diferenciación estructural en un determinado sistema social, y se distinguen dos dimensiones:

La complejidad vertical, son el número de niveles jerárquicos en función del tamaño de la organización.

La complejidad horizontal, es la especialización o diferenciación de roles y funciones.

Las organizaciones planas son las que ofrecen un mayor nivel de satisfacción. Sus ventajas están ocasionadas por la reducción de la supervisión y el control al existir en ellas una amplitud de control grande y una mayor libertad y autonomía para los empleados en la toma de decisiones. Esta ventaja empieza a ser contrarrestada según aumenta el tamaño de la organización, debido a los problemas descoordinación de las actividades de los subordinados. En una organización pequeña tendría pocas ventajas una estructura alta al contrario que en grandes organizaciones.

Hay una serie de variables específicas relacionadas con la complejidad: el nivel organizacional, las posiciones de línea y staff, y la amplitud de control.

· Nivel organizacional, es la posición de un inhibido en la jerarquía vertical de autoridad. En una primera revisión, a mayor nivel de ocupación mayor satisfacción laboral.

Porter y Lawler, La satisfacción de necesidades aumenta no sólo al comparar los trabajadores de planta con los directivos sino que también si se comparan los distintos niveles de la supervisión ; el nivel aparece claramente relacionado con lo que los individuos creen que están recibiendo de sus trabajos (satisfacción necesidades), también muestra relaciones con lo que los empleados creen que han de realizar en su trabajo (percepción subjetiva del trabajo).

Berger y Cummings. Ponen de manifiesto que otras variables intervienen en la relación y han de ser investigadas. Una serie de estudios explican las diferencias en las actitudes laborales a partir de las características individuales, al mismo tiempo que lo hacían a través del nivel organizacional. Otros estudios señalan la necesidad de tener en cuenta el hecho de que muchas variables estructurales estén interrelacionadas.

Distinción entre línea y staff. Los miembros del staff tienen una menor satisfacción con su trabajo que los miembros directivos de la línea y muestra mayor nivel de rotación y absentismo.

Amplitud de control. Está relacionada positivamente con cuatro medidas de ejecución (número de patentes, número de informes técnicos y dos calificaciones de los supervisores). Hay una relación positiva entre el número de personas supervisadas y la satisfacción laboral.

La formalización y las actitudes y comportamientos de los individuos

Una serie de investigaciones muestran que, para los profesionales existe una mayor probabilidad de alienación a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalización de la organización. Hall, señala que el aumento de la burocratización amenaza la autonomía profesional. Formalización y profesionalización están realmente diseñadas para cumplir la misma función: organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organización.

Algunas personas se sienten muy satisfechas en una situación altamente formalizada mientras que otras encuentran esa situación altamente frustrante.

El grado de formalización de las expectativas sobre desempeño de un rol es un componente importante. La teoría de los roles defiende que para mejorar las realizaciones de los individuos en la organización, elevando su moral y satisfacción, debe lograrse una combinación adecuada entre la formalización y las características personales, interpersonales y profesionales. Es necesario un grado de flexibilidad de la organización que considere las diferencias entre roles y entre individuos.

En suma, la formalización organizacional y la satisfacción de los miembros muestran relaciones significativas cuya dirección varía en función de distintas características personales y organizacionales. Una característica relevante es el grado de profesionalización de los miembros. Un concepto relevante es el de rol.




La Estructura Organizacional: Principales Configuraciones


La estructura simple

La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una división de trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de los comportamientos. Es orgánica y la coordinación se alcanza por la supervisión directa.

El tomar decisiones y controlar el funcionamiento es parte del director ejecutivo (parte central y básica de este tipo de estructura). También forman parte los trabajadores y apenas existe staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo.

Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles
Su coordinación depende del director ejecutivo.
La comunicación es informal entre el director y los demás miembros,
El flujo de trabajo es flexible y las tareas son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores,
Las decisiones se toman en la dirección lo que hace posible respuestas rápidas.
















Condiciones de este tipo de estructura.


Permiten una rápida adaptación ambientes cambiantes de carácter simple. El sistema técnico es de poca complejidad y poca reglamentación. Tienen un grado de burocratización y formalización bajo. Se presenta en organizaciones de tamaño pequeño y de pocos años resistencia.


Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples.

Al estar las decisiones centralizadas en la persona del director favorece la flexibilidad y adaptabilidad de las respuestas organizacionales, que esto puede llevar al confusiones entre las cuestiones que son generales y estratégicas y las que se refieren al los problemas concretos, también puede ocurrir que haya decisiones que queden mal atendidas.

El existe el riesgo de depender de unos pocos individuos (los directivos).

Un aspecto positivo es la satisfacción de sus empleados por ser una organización pequeño, con fáciles relaciones interpersonales, sin grandes jerarquías, etcétera. También hay personas que la perciben como altamente restrictivas, los directivos de nivel superior se encontraban más satisfechos en organizaciones pequeñas pero los de nivel medio o bajo lo estaban en organizaciones grandes.

Ha sido criticado por su carácter paternalista, autocrático.




















Estructura burocrática de carácter mecánico


Descrita por Max Weber. Son organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajos repetitivos, simples y estandarizados. Tienen muchas reglas y formalización de la comunicación, con amplias unidades de trabajo en el nivel inferior, estructura centralizada de poder y toma decisiones, considerable componente administrativo, con una distinción clara entre línea y staff.

Los distintos tipos de miembros son:

Trabajadores, tienen un flujo de trabajo muy racionalizadora, con división de tareas coordinadas por una fuerte formalización y supervisión directa.

Componente administrativo, trata de resolver los problemas que puedan surgir. Por una parte está, los supervisores que tienen tres función de: resolver los problemas, trabajar codo los analistas de la tecnología planificación y facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo.


Los analistas y planificadores de la tecnología, analizan y planificarán las tareas como sistema básico de coordinación, introduce un gran número de reglas y normas y una buena dosis de control para reducir incertidumbres.

Los directivos, tratan la consecución de un funcionamiento eficiente estudiando nuevos procedimientos y mejoras para la producción, resuelven los conflictos y la supervisión directa. Requieren conocimiento amplio y generalizado frente a la especialización de otros miembros, son responsables del establecimiento de estrategias y planes generales.



En resumen, la burocracia mecánica presenta una configuración estructural inflexible, incapaz de realizar grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas, su misión el reducir y controlar los cambios del entorno mediante la reducción de incertidumbre









Condiciones que rodean este tipo de estructura

Son posibles en un entorno estable y simple.
Se encuentra en organizaciones maduras y amplias.
Suelen presentar un sistema técnico regulador para diseñar el trabajo en un proceso de carácter repetitivo y estandarizado.
Tiene control externo que favorece la centralización y formalización.


Algunos problemas relacionados con esta configuración estructural


Es la más eficaz para realizar una serie de tareas repetitivas de carácter simple, pero plantea una serie problemas:

Los problemas humanos en los niveles inferiores, son unidades de trabajo excesivamente atomizadas, rutinarias y sin sentido que hacen del trabajo una experiencia monótona, aburrida y poco satisfactoria. Los trabajadores tienen poca participación en la toma decisiones.


La coordinación, el controlar y dirigir a los trabajadores puso de manifiesto la ingenuidad de los directores científicos. La excesiva diferenciación de tareas hace que sea imposible la coordinación mediante la adaptación directa entre los trabajadores y por ello se recurre a la estandarización de los procedimientos. Es incapaz de prever todas las situaciones por lo que se ha de acudir a la supervisión directa.

Cuando los cambios suceden rápidamente, los directivos deben tomar decisiones para resolver situaciones no previstas, llegando a situaciones de sobrecarga.


Las insuficiencias del sistema adaptativo de estas organizaciones, es la distinción entre formuladores de estrategias e implementadores.


En resumen, esta estructura son organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos. Son trabajos específicos y claramente delimitados y su diseño está realizado como el de las máquinas.





La burocracia profesionalizada

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es ineficaz una estructura centralizada. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, está es la burocracia profesionalizada.

Se basa en la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda por el entrenamiento y socialización. Los profesionales tienen cierta independencia respecto de sus colegas y están estrechamente vinculados con sus clientes (hospital, universidad).

Basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, esta estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización.

Son un conjunto de profesionales con conocimientos, habilidades y técnicas especializadas. Uno de los procesos clave es el diagnóstico, clasificación o categorización de la situación para resolver el problema del cliente.

Estas organizaciones resuelven la incertidumbre mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que estos demandan, coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, que desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos, juegan un papel menos relevante. Son estructuras muy descentralizadas en aspectos horizontales y verticales. Los profesionales toman como punto de referencia básico las normas y las indicaciones de las asociaciones profesionales.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas. Los trabajadores controlan las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan. Los directivos administran los medios, no siempre El directivo tiene tampoco poder ya que tiene unas funciones y roles que le dan un poder indirecto dentro de la organización. La dedicación a cuestiones administrativas que les concede un poder táctico, aunque rara vez un poder absoluto en ellas.








Condiciones que requieren estas estructuras

Surgen en ambientes complejos y estables, que requieren procedimientos difíciles y complejos que sólo pueden ser aprendidos por programas de entrenamiento amplios y formalmente establecidos, al ser estable las habilidades procedimientos pueden llegar a ser estandarizados.

El tamaño de la organización y su edad son factores menos importantes. El sistema técnico que es importante, no puede ser ni muy sofisticado, ni excesivamente regulador, ni automatizado.

La jerarquización y poder requiere una distribución democrática en el que el profesional ejerce el control sobre su trabajo y sobre las decisiones que lo afectan.

Cuestiones relacionadas con la burocracia profesionalizada

Esta estructura responde al deseo de autonomía de los miembros, no exige una elevada coordinación con los otros compañeros. Los miembros suelen ser personas con elevada motivación y amplia dedicación. Las características de democracia y autonomía son las que suscitan también los principales problemas: dificultades de coordinación, incompetencia, innovación y respuestas disfuncionales.

Coordinación entre los miembros, la autonomía y descentralización hacen difícil esa coordinación, el sistema de clasificación que delimita las competencias al asignar los casos a uno u otro profesional plantea también problemas.

La incapacidad para resolver los problemas planteados por los profesionales incompetentes.

La incorporación de innovaciones, las organizaciones burocráticas son poco flexibles a los cambios.

Los problemas de coordinación, la incompetencia o la resistencia a la innovación provocan respuestas disfuncionales. Los directivos tratan de resolver estos problemas pero en realidad los agravan. Los cambios se introducen a través de un proceso lento.








La estructura divisionalizada

En la burocracia profesionalizada las entidades eran individuos, aquí son unidades más amplias que forman las distintas divisiones en la organización y están dirigidas y coordinadas por una unidad central, cada división presenta una estructura propia.

Las divisiones están en función de los mercados a los que se pretende servir. Es habitual la repetición departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas, permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número relativamente amplio de divisiones.

Hay una descentralización del control entre las divisiones, esto no significa una independencia absoluta de cada división.

Tres aspectos son característicos: diferenciación de grandes unidades basada en las demandas del mercado, la descentralización vertical de poder y establecimiento de una estandarización resultados que permite un control general indirecto.

Tienen un papel central los mandos intermedios de nivel superior. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta es la burocracia de carácter mecánico. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general, pero no es necesario que esta descentralización descienda mucho más.

Hay una clara diferenciación entre las tareas y responsabilidades de los directivos generales y los de las divisiones. La comunicación es en buena parte formal.



Una serie de poderes y controles son ostentados por la dirección general:


Determinar las estrategias generales y asignarlos a las distintas divisiones.

Distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones.


Controlar los resultados alcanzados.

La selección y designación de los directivos de las divisiones, establecimiento de rotaciones entre los puestos.


Posibilidad de ejercer supervisión directa sobre las divisiones.

Centralizar algunos servicios comunes a las distintas divisiones.



Condiciones que requiere esta estructura


Una de las condiciones esenciales es la diversidad de mercado. El ambiente más adecuado es el estable y simple. Las organizaciones grandes tienen mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciación de divisiones debido a la auto-protección. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.

En el proceso de divisionalización se distinguen diversos estadios de transición:

El punto de partida suele ser una organización con una forma estructural integrada, sub-productos, según se comienza a comercializar algunos de los productos intermedios se da el primer paso hacia la divisionalización aunque sea imperfecta todavía.

Productos relacionados, si avanza independizando más los procesos de producción y existe una relación entre los distintos productos.

El último paso es cuando esa relación desaparece y se adopta una divisionalización de conglomerado.


















Ventajas e inconvenientes de este tipo de estructura


Ventajas:

Económicas, facilita una distribución adecuada del capital.
Potencia el entrenamiento directivo.
Dispersan los riesgos.
Tiene mayor capacidad para responder estratégicamente en las divisiones.

Desventajas:


La falta de un control a nivel general logra un desempeño menos eficaz en el caso de que las divisiónes sean organizaciones completamente independientes.

Lo que la hace más eficaz es una dirección general profesionalizada, pero esto puede ser al mismo tiempo el origen de fracasos y disfunciones.

En resumen, este tipo de configuración estructural puede ofrecer ciertas ventajas sobre las organizaciones independientes, pero éstas desaparecerían si se corrigieran las deficiencias de las organizaciones independientes. El control sobre los resultados en muchas ocasiones crea conflictos y dificultades. Es una estructura que se sobrepone a otras estructuras permitiendo un crecimiento importante a las organizaciones y una diferenciación en función de los mercados que ha de atender.







ADMINISTRACION: Buenas tardes, Compañeras Betsy Muñoz y Charityn R...

ADMINISTRACION: Buenas tardes, Compañeras Betsy Muñoz y Charityn R...: Buenas tardes, Compañeras Betsy Muñoz y Charityn Romelis sabrán si además de ustedes hay mas personas en el Grupo No.5, yo solicité estar pe...

hola joven
las persona que estan en el grupo #5
Betzy, Charityn, Grace, Adan y Yadira

Administración

Hola profesora deseo me anote en el grupo #5, agradesco me comunique su confirmación. Lisbeth Baloye

domingo, 28 de agosto de 2011

Buenas tardes, Compañeras Betsy Muñoz y Charityn Romelis sabrán si además de ustedes hay mas personas en el Grupo No.5, yo solicité estar pero la profesora no me ha contestado, si ustedes se pueden comunicar conmigo a través de este medio, se los voy a agradecer.
Gracias,
Maribel,

grupos

grupo numero 5

viernes, 26 de agosto de 2011

Mercedes Cesar

Buenas Noches Profesora: Quisiera me incluyera en el grupo No. 2. Gracias.

ADAN

Adán me disculpas, quedas en el GRUPO 5
Prof, Luisa

FERNADO

Fernando, me disculpa.
estas en el grupo N| 1
prof, Luisa

Y EL GRUPO 1 QUEDA CERRADO

ADMINISTRACIÓN

Estimados estudiantes, le agradezco su participación , y le confirmo sus intereses de participar en el grupo escogido:

GRUPO N°1

1- Gustavo Scott
2-Julissa Madrid
3- Maritzel Garcia
4-José Luis
5-

GRUPO N°2

1-Ruth H
2-Maribel C
3- Dunia Velasquez
4-
5-

GRUPO N3
1-
2-
3-
4-
5-

GRUPO N°4
1-
2-
3-
4
5-

GRUPO N° 5

1-Betsy Muñoz
2-Charityn Romelis
3-
4-
5-

Los invito a trabajar en equipo, y por favor revisen la guía metodológica.
Espero sus aportaciones.
Exhortamos a los demás participantes integrarse al trabajo.
prof, Luisa

jueves, 25 de agosto de 2011

miércoles, 24 de agosto de 2011

Buenas noches

Profesora quiero incluirme en el grupo no.01

Grupo 5

Hola! Respetada Profesora Luisa deseo integrarme al grupo 5 Saludos cordiales

Buenas Noches

Profesora:
Deseo integrarme al grupo # 1.

Saludos.

Fernando Villalaz

ADMINISTRACION: GUSTAVO

ADMINISTRACION: GUSTAVO: OK, Gustavo, quedas en el grupo N° 1


OK, Betsy quedas en el grupo N° 5

Saludos
Prof, Luisa

Buenas Tarde Profesora deso participar en el grupo N0. 5

GUSTAVO

OK, Gustavo, quedas en el grupo N° 1


OK, Betsy quedas en el grupo N° 5

Saludos
Prof, Luisa

hola profa

quisiera participar en el grupo 5 estructura de una organización

MODULO N°1

Estimados estudiantes, (GRUPO 18)
Iniciamos con nuestro primer trabajo/asignación: Módulo N°1, para desarrollar esta primera asignación lo hemos dividido en cinco grupos.

Grupo 1: Concepto de Organización, y Organización educativo (explique, analice cada una de ellas, tome en cuenta los aspectos socio- cultural.
1_____________
2_____________
3_____________
4_____________
5_____________

Grupo 2:Dimensiones y características de la Organización
2-1- Dimensión estructural
2-2- El Centro escolar como organización.
1_______________
2_______________
3_______________
4_______________
5_______________


Grupo 3:
2-2-Dimensión relacional.
2-3-Dimensión procesos
1________________
2________________
3________________
4________________
5________________

Grupo 4:
2-4- Dimensión valores-supuestos-creencias.
2-5-Dimensión entrono
1_________________
2_________________
3_________________
4_________________
5_________________

Grupo 5:Estructura de una organización: (dimensiones)
Es un tema para un solo grupo.
1_________________
2_________________
3_________________
4_________________
5_________________

Estos son los cinco (5) temas que se desarrollan por grupos, le dejo la libertad de escoger el tema de deseen investigar, recuerden solamente hay espacio para cinco participante por tema; y cada uno de ustedes debe ingresar y solicitar su grupo. Este trabajo tiene fecha de entrega, del 29 de agosto al 5 de septiembre.
Favor de leer la metodología del curso.

Este LIBRO ES MUY IMPORTANTE: Organización y Gestón de Centros Escolares, Dimensiones y Procesos de: María Teresa González.

Cualquier duda no duden de consultar, estaré revisando el blog.
Nos leemos.
Prof, Luisa

PROGRAMA

UNIVERSIDAD DE PANAMÁ
Facultad de Ciencias de la Educación
Escuela de Docencia Media Diversificada
Sistema Semi -presencial




BOSQUEJO DEL CURSO
ORANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE CENTROS EDUCATIVOS
(ADS-546)





II SEMESTRE 2011




Documento elaborado por:
Mgter, Luisa Díaz M.



Panamá, agosto 2011


2010: Año de la Evaluación Y Acreditación Institucional Universitaria.
-------------------------------------------------------------------------------



MISIÓN
Unidad Académica formadora de profesionales y técnicos de la educación, con excelencia académica, un alto sentido de responsabilidad y competencias cónsonas con la realidad nacional e internacional, respetando las características socioeconómicas y culturales del contexto, atendiendo y orientando los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo para contribuir al desarrollo del país y a mejorar la calidad de vida de la población panameña.

VISIÓN

Liderar con excelencia académica y humana las alternativas de solución que demanda la sociedad panameña a la educación, formando íntegramente los recursos humanos en docencia, investigación, extensión, innovación tecnológica, producción y servicios, mediante la metodología de aprendizaje acelerado y estrategias innovadoras que propicien el desarrollo holístico del ser humano y eleven la calidad de la sociedad panameña.


_____________________________________________________________________________________

Organización y Administración de Centros Educativos
Introducción

Es importante destacar algunas virtudes del curso Organización y Administración de Centros Educativos, es un curso elaborado con la finalidad de introducir a nuestros participantes en la dinámica administrativa y organizativa de los centros escolares, desde la fase general a la más compleja y estructurada.

Antes de continuar compartimos algunas ideas de ORGANIZACIÓN, en este campo hay muchos tipos distinto de teorías acerca de las organizaciones escolares, y cada una aborda diferentes aspectos y todas son válidas. “ Cualquier organización se caracteriza por estar orientada a unos fines, propósitos o metas cuyo logro les confiere sentido, entendiendo por tales aquellos estados deseados que la
Algunos autores afirman que: (1) el centro escolar es una organización para el desarrollo del currículum y de procesos de enseñanza aprendizaje; (2) es una organización configurada por múltiples dimensiones (estructural, relacional, procesual, cultural y de entorno); (3) Posee características organizativa peculiares (metas ambiguas, variadas, múltiples; tecnología problemática, tendencia al celularismo; débil articulación).
Entendemos que una organización es un espacio socio-cultural en el que los sujetos construyen en interacciones y dan forma y contenido a la vida cotidiana y funcionamiento de la organización; en el que se generan y sostienen determinados modos de interpretar y dar significado a lo que ocurre, determinados modos de actuar, concebir y abordar los procesos cotidianos de funcionamiento organizativo.

Veamos ahora la ADMINISTRACIÓN; muchos autores concuerdan que es “ un proceso dinámico y evolutivo en el que intervienen las funciones de planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución, y control, para lograr los objetivos de la educación expresados en el currículo”. Las instituciones educativas ya se trate de kínder, escuela, colegios (particulares u oficiales) o universidad, es una unidad que presta servicio educativo y por lo tanto se clasifican como unidades administrativas. Hay responsabilidades, el administrador, director, gerente a como le quieran llamar tiene la responsabilidad de facilitar la prestación del servicio educativo mediante la adecuada conducción de esta unidad administrativa de tal forma que la oriente al logro de los objetivos, y la calidad.
Tratamos en este espacio de analizar la articulación de organización y administración de centros, el aspecto socio-cultural (sujetos interactuando en las instituciones, y la unidad administrativa respondiendo como responsable de esta interacción en el logro de los objetivos.)

Este curso se ha dividido en cuatro módulos para su mejor estudio

_____________________________________________________________________________________


MODULO N°1

Organización

Objetivo General:
Analizar el concepto de organización y sus dimensiones

Objetivos Específicos:
1. Investigar conceptos de organización y organización escolar
2. Comparar y extraer similitudes y diferencias
3. Examinar las diferentes dimensiones de la organización escolar.


Contenidos:
1. Concepto de Organización, y Organización educativo (explique, analice cada una de ellas, tome en cuenta los aspectos socio- cultural.
2. Dimensiones y características:
2-1- Dimensión estructural
2-2- Dimensión relacional.
2-3- Dimensión procesos
2-4- Dimensión valores-supuestos-creencias.
2-5- Dimensión entrono
Cada grupo investiga o desarrolla un tema.

3- Estructura de una organización: (dimensiones)
Es un tema para un solo grupo.

Fecha:
Lunes 29 al 5 de septiembre. Envío de tarea.



__________________________________________________________________________________



MODULO N°2
La Administración en los Centros Educativos


Objetivo General:
1. Conocer la acción administrativa en los centros educativos.

Objetivos Específicos.
1- Definir el concepto de administración de centros educativo
2- Identificar las cualidades y perfil del administrador de los centros educativo
3- clasificar las diferentes funciones del director/ administrador de los centros educativos.

Contenidos:
1- Investigar concepto de la administración de centros educativos, concepto de administración de la educación, concepto de administración escolar. Analice busque similitudes y diferencias si las hay, explique.

2- Cualidades y perfil que debe poseer el administrador/director de los centros educativos, argumente, explique, discrepe si fuese necesario.


3- Objetivos de las funciones administrativa, identifique funciones directivas y administrativas.

4- A qué llamamos procesos administrativos, identifique y diga cuáles son sus cualidades y funciones en la administración educativa.


5- A qué llamamos calidad total en la educación, cuáles serían sus dimensiones. Quien o quienes son responsables de esta virtud.



Fecha:
__________________________________________________________________


MODULO N° 3

Descubriendo y Resolviendo Problemas/Conflictos Administrativos

Objetivo General:
Descubrir el origen de los de problemas en los Centros Educativos

Objetivos Específicos:
1- Identificar que es un problema y conflicto.
2- Elaborar estrategia de solución a los problemas y conflictos

Contenido:
1- Qué vamos a descubrir:
• Cuando falla el organigrama
• Cuando el director no es titular del centro
• Cuando el director es Lesseferista
• Cuando el director es autocrático
• Cuando el director es democrático.

2- Cuáles son los problemas:
• Los sub.grupos
• El currículo oculto
• La comunicación
• La delegación de tareas
• La supervisión

3- Cuáles son los conflictos:
• La mala educación en las instituciones
• Líderes de papel
• El empleado problema
• Los derechos
• Los intereses
• La fuerza(cómplices)

4-Que vamos a resolver:
• Estudio de casos.
La profesora le da el caso para ser resuelto.
________________________________________________________________

MODULO N° 4
Elaborar la Organización del Personal Docente y Educando del Centro Educativo.

Objetivo General:

Conocer normas y procedimientos en la elaboración de la organización docente y educando.


Objetivos Específicos:
1- Confeccionar el horario docente, según sus especialidades,
2- Confeccionar el horario de los estudiantes según año, grupos y turnos.

Contenido:

1- La organización Escolar.



__________________________________________________________________

Metodología:
Módulo 1
Se trabajará en grupo (equipo); y en la modalidad del blog, cada equipo puede estar conformados por cuatros (4) personas, preferiblemente.

1-Todos los trabajos investigados serán enviados a la página del blog, esto permite que todos los compañeros(as) puedan conocer, leer los escritos de los grupos. Los participantes de cada grupo debe enviar a la profesora sus aportes, lo que investigo, la profesora leerá y corregirá los aportes, luego el coordinador de cada grupo recoge todas las informaciones de los grupos y se hace un solo documento final, que enviaran a la profesora con los nombres de cada participante. No tienen que sustentar trabajo en clase. Se espera que sigan el proceso metodológico, en clase tendremos un conversatorio del trabajo y la experiencia.
Trabajo grupal, investigar, analizar y enviar al blog.
2- Se trabajará con cinco (5) o cuatro (4) grupos, a medida que aceptan la invitación pueden asesar a los grupos de su preferencias solamente me tienen que indicar a qué grupo se anexan; ejemplo profesora quiero pertenecer al grupo tal, y este será su grupo, siempre y cuando no exceda a la capacidad.

3- Cada grupo o equipo escogerá su tema: ejemplo el modulo 1 está conformado por tres sub-temas, en este caso un grupo escoge el tema 1, otro escoge el tema dos (2), en este tema tienen que trabajar tres equipo me corresponde indicarle cual tema puede desarrollar cada equipo y se asignara por orden de llegada, los que primero ingresen al blog.

4- Los Módulos 2 y 3 se trabajan con la misma metodología que el módulo 1. Cada equipo por orden de ingreso al blog escoge su tema. Hay temas con sub-temas que se tiene que desarrollar completo por el mismo grupo.

5- Se necesita que sean puntuales y respeten las fechas en que se debe subir las tareas al blog. Esto permite agilizar el trabajo de la profesora preparar conversatorio y terminar a tiempo con la programación.

6- No se asusten no lo dejaré solos y solas estaré pendiente de cada uno de ustedes de sus trabajos y aportaciones, esta guía es para indicarle los pasos que vamos a seguir durante el semestre.
__________________________________________________________________
Evaluación:
El curso esta ponderado al 100% desglosado de la siguiente manera:

Módulo N°1 15%

Módulo N° 2 25%

Módulo N° 3 25%

Módulo N° 4 30%
Creatividad en los trabajo 5%
_ _______
100%

Referencias Bibliográficas
1. Escuela para Maestros; Enciclopedia de Pedagogía Práctica.
2. Fernández, Zuleika de. Compendio para la Administración Estratégica.
3. García, Filomena. Organización Escolar y Gestión de Centros Educativos.
4. Gento Palacios, Samuel. Gestión de Centros Educativos
5. Lemus, Luis. Organización y Administración de Escuelas
6. Richards, Eladio. Gerencia para un Mundo Nuevo.
7. Internet.